[통신일보] 기술 지능은 기업 내·외부로부터 주목할 기술들을 도출하고 목적에 따라 선별 및 획득하는 능력이다. 글로벌 기업들은 기술 지능 강화를 위해 내부 R&D 연구원들의 집단 지성 강화, 외부와의 실질적 콜래보레이션, 기업 벤처 캐피털 설립 등을 실행하고 있다. 국내 기업들도 본질적인 기술 경쟁력 향상을 위해 기술 지능 강화에 대한 관심을 높여야 한다.

21세기의 전쟁은 정보전이다. 첨단 기기를 통해 전장에서 발생되는 다량의 정보를 신속히 분석하여 상대방에 빠르고 정확하게 타격을 입히는 것이 중요하기 때문이다. 이를 위해 고해상도 첩보위성이니 탐지 로봇 등이 등장하였지만, 아직까지 정보전의 중심에서 가장 핵심적 역할을 하는 것은 조기경보기이다. 이는 둥근 원반과 같은 회전식 레이더를 장착하고 반경 600km 이내의 목표물을 600개까지 탐지할 수 있어 ‘공중의 전투지휘사령부’라 불린다. 우리나라를 비롯해 각국은 이러한 조기경보기를 속속 도입하고 있는데 이는 뛰어난 레이더 탐지 능력과 정보 분석 능력을 통해 보다 정확한 공격 및 방어 전략을 수행하기 위해서이다.

군사 전략에서 정보전의 중요성이 부각되는 것을 경영 전략에도 마찬가지로 적용해볼 수 있다. 기업들은 기술과 시장 환경의 빠른 변화 속에서 이를 신속하고 정확하게 감지하고 대처하는 것이 매우 중요하다. 이를 위해서는 기술 지능(Technology Intelligence)과 마켓 지능(Market Intelligence)이 필요하다. 두 가지의 지능은 기업 경영을 위한 조기 경보기의 두 레이더라고 할 수 있다. 이것이 정상적으로 균형 있게 작동되어야 경영 전략 수립을 효과적으로 지원할 수 있을 것이다. 하지만 이 중에서 마켓 지능은 이미 기업마다 상당한 수준에 오른 반면, 기술 지능은 개념 조차 생소할 정도이다. 기술 지능 강화를 위해 전담 조직을 두는 기업들도 있지만, 이슈가 발생했을 때 일시적으로 관심을 기울이는 기업들이 대부분이다.

왜 기술 지능인가?

기술 지능은 기업 내·외부로부터 주목할 기술들을 도출하고 목적에 따라 선별 및 획득하는 능력이다. ‘지능’으로 번역된 인텔리전스(Intelligence)라는 용어는, ‘정보(Information)’와는 확연히 구분되는 개념이다. 인포메이션으로서의 정보가 언론매체나 그 외 기관들에서 발표 및 확산되는 사실(fact)들을 수집하는 것이라면 인텔리전스는 수집된 정보를 분석, 평가하여 활용도를 높이는 것까지 포함한다. 국가 정보기관인 미국 중앙정보국(Central Intelligence Agency), 우리나라 국가정보원(National Intelligence Service) 등의 기관 명칭에도 번역상의 차이일 뿐 같은 의미로 사용되고 있다.

기술 지능 강화의 필요성은 세가지로 구분할 수 있다. 첫째는 매일 발표되는 기술 정보량이 방대해짐에 따라 기업의 기술 전략 방향 설정이 더욱 어려워지고 있기 때문이다. 매년 발표되는 과학기술논문(SCI 저널 기준)만 해도 100만 편이 넘는 시대가 도래했다. 게다가 세상 모든 신기술이 논문화되는 것도 아닌 것을 감안하면, 실질적인 산출량은 과잉에 가까울 정도이다. 게다가 제품의 융·복합화로 인해 기술의 특성 자체도 융·복합화가 되거나 아예 기존의 체계에서 벗어난 기술까지 등장하고 있다. 기업으로서는 해당 사업분야에서만 기술 정보를 보더라도 기술의 변화 속도가 빨라지고 항상 신기술 확보의 실기에 따른 위협(Risk)은 상존하고 있다는 것을 느끼고 있다. 그림 형제의 동화 ‘개구리 왕자’에 빗대어 보면, 얼마나 많은 개구리와 키스를 해야 멋진 왕자를 만날까(How many more frogs do I have to kiss before I meet my Prince Charming?)와 같은 말처럼, 기업들로서는 얼마나 많은 후보 기술들과 접해야 사업의 본질적인 경쟁력을 주는 기술을 만나게 될 것인지가 고민인 것이다.

둘째는 기술 기능은 개방형 혁신(Open Innovation)을 위한 통찰의 눈이기 때문이다. 개방형 혁신은 이미 일반화된 기술 경영 용어이다. 내부 R&D 위주에서 벗어나 외부에서 기술을 발굴하여 확보하고 이를 비즈니스로 연결, 효율성을 높이는 것은 지속적인 기술 혁신을 갈망하는 기업들의 공통적인 요구사항일 것이다. 하지만 개방형 혁신을 한다 해도 필요 기술이 무엇이고 어디에서 확보 가능한지 우선 알아야 할 것이다. 스티브 잡스가 1979년 제록스 팔로알토 연구소(PARC)에 방문했을 때 마우스로 입력하는 알토(Alto) 컴퓨터를 보게 된다. 이 순간을 잡스는 컴퓨터의 미래가 선명해지는 순간이었다고 회상했다. 잡스는 제록스가 보지 못한 기술의 본질을 보았고 이것을 애플의 매킨토시에 적용했다. 어떤 기술이 필요한지에 대한 혜안을 갖는 것이 그만큼 중요하다는 것을 의미한다.

셋째는 제품 개발 경쟁이 치열해지면서 특허 전략에 대한 중요성이 높아졌기 때문이다. 기업으로서는 특허 괴물(Patent troll)까지 등장한 특허 전쟁 시대에 돌입하면서 제품 컨셉 단계부터 특허 전략은 필수가 되었다. 기업의 기술 지능 강화는 필요 기술에 대한 신속한 확보를 통해 적극적인 특허 공세 또는 방어를 가능하게 할 것이다. 나아가 향후 기술 발전 방향을 예측하고 유망 기술을 선점함으로써 길목 지키기까지도 가능하다.

기술 지능의 강화가 기술 혁신을 추구하는 기업들에게 모든 것을 이뤄주는 만능해결사는 아니다. 하지만 기술이 기업에서 차지하는 역할을 볼 때 중요한 요소임은 분명하다. 이는 현 사업분야의 차세대 기술이나 관심 분야의 유망 기술들이 무엇이고 그것을 어디서 찾아서 어떻게 확보해야 할 지에 대한 정답 확률을 높여주기 때문이다. 따라서 기술 지능의 강화는 기업들에게 기술 혁신 빈도를 높이고, 새로운 기술이 적용된 제품을 시장에 선도적으로 출시하도록 하는 기반을 제공할 것이다.

기술 지능을 높이기 위한 방안들

그렇다면 기술 혁신을 추구하는 기업들은 기술 지능을 높이기 위해 무슨 일을 할까? 글로벌 선진 기업들이 기술 지능을 높이기 위해 주로 수행하는 활동을 크게 세 가지로 구분하여 살펴본다.

내부 R&D 인력들간 체계적 상호작용 강화

기업들의 R&D 인력 확보 경쟁이 치열하다는 것은 어제 오늘의 일이 아니다. 그래서인지 이미 국내 글로벌 기업 R&D 인력들의 전문성 수준은 과거 대비 매우 높아졌다고 할 수 있다. 자연스럽게 이러한 R&D 인력들의 개인적인 기술 지능도 매우 높은 수준이다. 담당 기술개발 분야에 대해 학위과정에서 해왔던 습성대로 과학기술 논문이나 기술동향 보고서 등을 탐색하면서 자신들의 프로젝트에 도움이 될 기술이 없는지를 살펴본다. 그러나 이러한 내부 역량을 활용한 전사 차원의 기술 지능 향상 노력은 상대적으로 미흡하다. 예를 들어 이미 사내에 관련 기술 전문가가 있음에도 외부에서 어렵게 찾으려 한다. 또한 해외에서 어떤 유망 기술이 발표되면 혁신적이라는 평가를 내리지만, 정작 살펴보면 이미 내부에서 창의적으로 제안된 기술이었음에도 사업성, 기술성 등의 엄밀한 평가 잣대를 들이대서 사라진 경우도 있다. 어린 소녀가 파랑새를 찾기 위해 세상 밖을 떠돌았지만 결국 그 새는 자신의 집안에 있었다는 동화 ‘파랑새 이야기’가 생각나는 대목이다.

기술 지능 강화는 내부의 창의성 극대화에서부터 라고 할 수 있다. 이를 위해서 우선 내부의 연구원들은 외부의 기술 역량을 흡수하는 주체가 되어야 한다. 획득한 기술이 내재화되어야 효과성을 높일 수 있다. 연구원들의 창의적인 기술은 관련 기술 지식이 쌓여서 내재화된 역량에서 나오는 것이 대부분이지 우연에 의한 놀라운 발견을 하는 경우는 드물다. 픽사(Pixar), IBM, 3M 등의 여러 글로벌 기업들에서 강조하는 창의성의 핵심은 전문가간의 체계적 상호작용이다. 전문가들의 지혜를 사내의 온/오프라인의 공간에서 지속적, 효율적으로 교환하고 새로운 지식으로 계속 자극을 주는 것이 필요하다.

IBM은 기술 지능을 높이기 위해서 IT기업답게 웹 기반 인프라 시스템을 기반으로 한다. 대표적으로 이노베이션 잼(Innovation Jam)과 씽크플레이스(Thinkplace) 프로그램을 들 수 있다. 우선 이노베이션 잼(여기서 잼은 IBM의 내부 용어로 ‘온라인에서 대규로로 이뤄지는 회의’를 뜻한다)의 경우 2001년부터 전세계 30만 명 이상의 직원들은 ‘잼’을 통해 다양한 문제를 해결하는 토론에 참여하고 있다. 2006년 ‘이노베이션 잼’으로 가보자. 여기는 전세계에 있는 IBM 직원, 가족, 협력업체, 고객, 대학 연구원 등 15만 명 구성원들이 자유롭게 24시간 브레인스토밍하는 공간이다. 이노베이션 잼 프로세스는 두 단계로 나눠서 볼 수 있다. 1단계는 72시간 동안 회사의 핵심 기술에 대한 정보를 게시하여 참여자들이 이것들을 활용하는 방법에 대해 브레인스토밍한다. 여기서 도출된 4만 6천 개의 아이디어들은 컴퓨팅 기술을 통해 키워드 중심으로 카테고리화 된다. 정리된 후보 아이디어들은 50명의 임원진과 전문가들이 본사 연구소에 모여 한번 더 선별한다. 2단계 잼에서 구성원들은 1단계에 나온 아이디어들을 보다 구체화한다. IBM 제품 포트폴리오와 고객 가치를 기준으로 하여 이 중에서 선택된 아이디어는 신사업 프로젝트로 발전한다. 예를 들어 수처리 관리 기술 사례를 살펴보자. 초기 아이디어들로서 정확한 일기예보, 수자원 센서, 장기적 날씨 시뮬레이션 등의 요소 기술이 제안되었다. 이러한 것들은 컴퓨터와 내부 평가자들에 의해 하나의 중요 기술 키워드로서 ‘예측 가능한 물 관리’가 도출되었다. IBM은 IT기업으로서 물산업과의 연계성은 생각하지 못했다. 하지만 잼 참가자는 수처리 산업에 IT 기술을 결합하고자 한 것이다. 기술 지능의 강화를 통해 기술간의 결합으로 새로운 사업 기회가 열린 사례라 할 수 있다.

또 하나는 2005년에 구축한 씽크플레이스 프로그램으로 내부 임직원간의 열린 토론의 창구 역할을 한다. 임직원들 중 300명은 혁신 캐탈리스트(Innovation Catalyst)로 활동하면서 웹상에 제시된 아이디어의 등록/지원과 가치 평가 등을 수행한다. IBM은 이러한 프로그램 가동 후 16개월 동안 4억 달러의 매출 증대, 코스트 절감, 생산성 향상 효과를 이뤘다고 평가하였다.

외부 R&D와의 긴밀한 콜래보레이션(Collaboration)

국내 기업들은 최근 몇 년 사이에 정부의 산학연 협력 육성 의지에 맞춰 국책과제나 위탁과제를 통해 보다 적극적으로 학교, 연구소와의 긴밀함을 높이려 하고 있다. 그러나 국내 교수 또는 연구진을 대상으로 공동연구를 하지만 대부분의 우선 목적은 우수한 연구 인력 확보 이다. 콜래보레이션은 인력 확보를 하는 것도 중요하지만, 기술 지능의 강화측면에서도 이들과의 긴밀함을 높여야 한다. 기업 입장에서는 제품의 수명 주기를 고려하여 해당 기술에 관심을 갖다 보니 전범위의 기술을 커버하기에는 제약이 따른다. 산업 측면에서도 파급력이 큰 기술은 R&D 과제 포트폴리오 상에서 보면 일반적으로 장시간이 필요한 것들이다. 이를 해결하기 위해서는 학교/연구소의 커뮤니티로부터 기술 동향을 파악하여 새로운 시각을 선점하고, 기업의 장기적 관점에 대한 연구 주제에 대해 소속 연구원을 파견하여 긴밀히 협력하는 등 기술 지능을 높이는 차원에서의 콜래보레이션이 필요하다.

인텔(Intel)은 2001년에 전세계 거점이라 할 수 있는 몇몇 연구 중심 대학교에 랩렛(lablet)이라는 형태의 연구소를 설립했다. 이는 기존의 연구센터(lab)보다는 작은 규모이지만 글로벌 주요 대학교별로 사업분야와 관련있는 기술분야로 특성화하였다. 랩렛의 운영책임자는 해당 대학교의 석학이 맡으며, 연구원은 인텔에서 파견된 직원과 대학교 연구원으로 구성된다. 연구 주제는 5년 이상의 장기간 연구가 필요한 미래 지향적인 내용으로 하여 선정의 자율성을 보장한다. 사실 인텔의 관심사는 지적재산권(IP) 등의 연구 결과물을 ‘소유’하는 것보다 유망한 새로운 기술에 가장 빨리 접근하는 것이다. 그리고 그러한 신기술들이 인텔의 내부 연구 인력들에 전파되는 것이 더욱 중요하다. 최근에는 미국 내 유명 대학교 몇 곳의 랩렛은 그 목적을 좀 더 명확하게 하기 위해 인텔 과학기술센터(Intel Science and Technology Centers)로 명칭을 바꾸고 클라우드 컴퓨팅, 비주얼 컴퓨팅 등 분야별로 각각 특화 시켰다.

기업 벤처캐피털(Corporate Venture Capital) 활동의 강화

많은 기업들은 시장 선도자(First mover)가 되기 위한 원천 기술 경쟁력 향상을 위한 원천 기술 확보에 많은 노력을 하고 있다. 그러나 한편으로는 기업의 R&D 방향은 정부출연연구소나 대학교보다 효율성을 중시하다 보니 장기적인 관점의 R&D만을 추구하기에는 제한적이다. 게다가 사업환경에 대한 불확실성이 높아지면서 기술이 검증된 단기 중심의 사업화 과제에만 투자를 하게 되고 신기술 기반의 사업 추진은 기피하는 경향이 있다. 이를 외부와의 콜래보레이션만으로 기술 변화나 사업 범위를 고려했을 때 완벽한 대응은 제한적이다. 이에 대한 대안으로서 글로벌 기업들은 핵심 기술 확보와 단기 중심 R&D 사이의 간극을 메우기 위해 외부의 스타트업(Start-ups, 신규기술벤처기업) 에 주목해 왔다. 또한 이와 더불어 많은 글로벌 기업들은 기술 확보 전담 조직으로 계열사 혹은 자회사 형태의 기업 벤처 캐피털을 운영하고 있다. 이는 일반적으로 알려진 벤처캐피털과는 목적이나 기능측면에서 다르다. 일반적으로 엔젤(Angel)이라 불리는 벤처캐피털(Venture Capital)은 자금 투자를 통해 재무적 이익을 거두는 것이 주목적인 것에 반해 기업 벤처캐피털(Corporate Venture Capital)은 기술 지능을 향상시키기 위한 수단으로서 자신들이 속한 회사의 신기술 확보, 전략상 사업 확장 등의 목적을 가지고 투자하는 측면이 강하다.

이미 인텔, 퀄컴 등의 IT 기업, 바스프, 다우케미컬 등의 화학기업, 노바티스 등 제약기업 등 많은 글로벌 기업들이 CVC를 통해 신기술에 대한 투자 및 기술 확보에 지속적으로 투자를 하고 있다. 대표적으로 지난해에 전세계 하이테크 분야의 글로벌 CVC중에서 1위를 차지한 인텔을 살펴보자(영국 Global corporate Venturing 조사). 인텔은 1991년에 인텔 캐피털(Intel Capital)이란 CVC를 설립, 현재 영위하고 있는 사업의 생태계를 강화하고 미래 혁신기술을 탐색하는 수단으로 적극 활용해 왔다. 인텔은 기존 사업이나 신사업에 대한 신기술을 투자 범위로 하지만, 독특한 점은 자신들의 사업 생태계까지 고려하여 소프트웨어 및 하드웨어 기술도 투자 대상으로 포함한 것이다. 즉, 자신들 사업의 수요 영역에 해당하는 기술 벤처도 성장을 유도함으로써 생태계 전체의 활성화를 주도하고자 한다. 인텔의 CVC는 이러한 전략을 바탕으로 현재까지 총 48개국 1100개 이상 기업에 누적기준 98억 달러 이상 투자하였다. 그리고 지난해까지 189개의 포트폴리오 기업들이 기업공개를 통해 상장하였고 258개의 기업들은 인수 합병을 통해 투자를 회수하였다. 인텔 캐피털이 이렇게 CVC로서 성공할 수 있는 요인은 우선은 경영층이 인텔 캐피털의 단기 재무 성과에 흔들리지 않고 지속적인 신뢰를 한다는 점이다. 그리고 전략에 대한 큰 그림(Big Picture) 하에서 투자를 진행하는 동시에 투자 대상에 대한 평가, 관리를 사업부 및 연구소와 활발하게 교류를 하면서 투자하는 것 또한 주목할 점이다. 마지막으로 투자 후에도 대상 벤처기업들의 전략적 가치를 높이기 위해 테크놀로지 데이, CEO 회의 등을 지속적으로 실시하고 있다.

기술 지능 강화는 기술 혁신 기업의 경쟁력

기술 지능 강화 방안들은 개별적인 것이 아니라 서로 연관성을 갖고 있다. 기업의 특성과 사업의 환경에 따라 경중이 달라질 수는 있다. 그러나 기업이 필요한 기술의 범위가 넓을수록, 요소 기술 수명 주기가 짧을수록 내부 R&D 역량만으로 어렵고 외부에서 적극적 기술 획득이 필요하다.

기업들이 제품 개발 전략을 수립하면서 가장 중요하게 생각하는 것은 고객에 대한 니즈 파악이다. 하지만 문제는 고객이 이에 대한 답을 항상 가지고 있지는 않다는 점이다. 선도사용자(lead user)가 불만족한 부분에 대해서는 제안을 하겠지만, 게임의 룰을 바꿀 수 있는 혁신적인 기술과 제품에 대한 제시는 기업의 몫이다. 경제학자 슘페터(Schumpeter)는 ‘혁신은 기업들이 소비자에게 새로운 니즈를 제공하는 것이 대부분이고, 소비자로부터 새로운 니즈가 자발적으로 나타나는 것은 미미하다’ 라고 하였다. 애플(Apple)이 소비자 조사를 하지 않으면서도 오늘날 혁신 기업의 아이콘이 된 것은 스티브 잡스의 통찰력이라 해도 과언이 아니다.

기업들이 기술 지능 강화를 추진하는 난관도 많을 것이다. 재무적으로 성과를 측정하기가 어렵고 기술 확보에 대한 불확실성도 크다. 단번에 기술 지능의 효과성을 높이 끌어올리기 어렵더라도 기술 지능의 중요성을 인식하고 적합한 방법을 찾아가는 것이 필요하다. 기술 지능에 대한 강화 노력이 지속가능 하도록 시스템화하고 기업 고유의 문화로까지 만드는 것이 기술 혁신 기업의 경쟁력이 될 수 있을 것이다.[LG경제연구원 문희성 책임연구원]